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编者按：2026年起，“对话激荡讲堂同学”专栏正式开篇。我们持续对话不同行业、不同年龄的激荡讲堂同学，记录他们真实的商业故事与人生选择。这是本专栏的第12篇。陈浚是吴晓波激荡讲堂W.0303号学员。


今年52岁的陈浚，是上个世纪末的清华研究生。在研究生毕业党员大会上，因为听到书记讲到国家“缺芯少屏”，而选择跨行业进入显示行业。


如今，他领导的三家公司，分别在显示面板代理、显示模组生产和显示解决方案领域展开业务。就在刚刚结束的10月，其中一家企业获评国家级专精特新“小巨人”企业。


从短缺经济时代走到过剩经济时代，他经历了行业的变化：从把市场长尾中分散的需求组织起来，让那些单独看不够经济的生意成为一门可以持续经营的生意，到下游品牌客户群进入激烈淘汰赛，他开始借助AI重新判断客户与细分市场。


一次次调整中，他变得更坚定，我们创造一家企业的价值究竟是什么：周期会更替，创造者也会迭代，一家企业如何继续走过十年、二十年甚至更久，答案不在某一次选择里，而在于它的坚持中，如何用结构化的线条，去勾勒自己之于市场的存在。


 文 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

在产业链中间找到自己的位置


巴九灵：您从清华大学毕业后第一份工作，就进入了维信诺。这段经历给了你什么？


陈浚：进这个行业其实很偶然。我原来不是学显示相关的，是学检测的。98 年年底，那时候网络刚刚开始，有那种论坛，我还是一个小论坛的版主。当时讨论得比较热烈的是台湾的一个战略，叫“两兆双星”。

后来，我在 99 年 3 月的研究生毕业党员大会上，又第一次听到我们当时的陈希书记说我们“缺芯少屏”。

这两件事让我觉得，芯片和显示这个行业还蛮有意思。人生嘛，要做一点有意义的事。国家缺芯少屏，所以我就进了这个行业。于是后来有一个机会，我就进了清华大学化学系有机光电子实验室。实验室的项目融到资，2001年就成立了维信诺。

陈浚在激荡讲堂

巴九灵：那后来怎么决定自己出来创业？

陈浚：维信诺相当于是一个面板厂，面板是一个很大的投资，非常小的厂都需要几十个亿，大的要几百个亿。

我在公司做过开发部负责人和销售部负责人。站在面板这个行业看，第一，这个行业足够大；第二，它有很多长尾的需求。

面板厂的投资规模比较大，客户通常也是华为、苹果这样的大公司，但市场上总有一些细分行业，有特殊的显示需求，用量又不足以让面板厂专门为它开发产品。

对任何一个面板厂来说，这都是刚性需求：总有百分之二三十的市场，需要更有灵活性的企业来服务和交付。现在我们说专精特新，当时我看到的也是这个逻辑，觉得是机会。所以2007年3月，我就出来创业了，到现在差不多20年。

巴九灵：您认为做这种垂直细分领域的企业，最重要的能力与优势是什么？

陈浚：两本书对我影响比较大，一本是《隐形冠军》，一本是《长尾理论》。它们让我相信，作为一个民营企业，在足够大的行业里做一个细分领域，天花板也可以很高。比如我现在主要做小尺寸显示屏，大概7 寸、8 寸以内，屏的应用越来越广，整个市场是在变大的。

立足于自身，最重要的是理解长尾里下游客户的刚性需求，然后找到一个比较小的切口切进去。在产业链中间找到自己的位置，让供应商和客户都能满意，赚到自己该赚的利润。

所以我们做的事情，是找到客户的需求，再链接供应商的需求。我们在中间是一个价值的链接者，也是价值的延伸者。

巴九灵：能不能举个例子，具体说说这个“链接”是怎么产生的？

陈浚：面板的开发跟芯片很类似。面板厂每开发一个产品，模具费用可能就是几十万到几百万美金。有些细分领域的客户，根本没有能力单独承担这笔费用。

比如智能家居里的咖啡机、空气炸锅、智能插座，它们需要的屏幕，在尺寸、长宽比、亮度上可能都不一样，不能直接拿手机屏来用。但一个细分领域的用量，又满足不了面板厂的最小订单要求。

我们发现，智能插座上的一颗屏，在自行车上也可以用，在教育产品上也可以用。所以，如果把几个行业产品的需求拉通，大家就有机会共同使用一个开发出来的产品。由我来承担开发费用，再把产品分销到各个细分领域。

当然，这中间的风险也由我来承担：如果最后订单没有汇总起来，开发费用就可能收不回来。

这就是我们做的事情，就和物流里的拼箱一样。如果你把面板厂头部供应商比作一家大型运输公司，它要求你一次订五十个集装箱、一百个单位的货量，但某个客户只需要一点点。我就到不同领域把这些需求凑起来，凑够它的最小订单。


赚钱是我第二有兴趣的

巴九灵：从研发、销售走到自己创业，最难的一步是什么？

陈浚：上班的时候，我作为开发和市场人员，去了解客户需求，把规格、技术参数提取出来，这是我擅长的；后来去做销售，规格已经有了，成本也有了，我把产品卖给客户，这个事情我也训练过。

但自己创业，实际上是要把后面全部连通起来：成本核算、队伍组织，从前台、中台到后台，包括财务、人事，还有企业定位。

我知道我能做什么，但我要找到自己的定位，然后让客户理解“为什么选我”。做着做着才慢慢清楚：通过“我凭什么”和“客户为什么选我”，逐步形成“我是谁、我必须是谁”，我在这个市场上才有一席之地。我们是在价值链中间的一环，需要上下游都认可我。

从原来一个研发和市场销售的岗位，走向要统筹一家企业，这个过程最难。相当于我以前既是厨子，也是跑堂的，现在要做整个餐厅的统筹，要跟餐厅老板对话。从掌柜的变成东家，这两个过程不一样。

巴九灵：这三家公司的具体定位有什么区别？

陈浚：第一家公司艾顺佳光电，做代理和分销——主要是了解客户需求，在面板厂定制开发显示屏，再把产品分销出去。

规模能做到多大，主要看市场和客户需求。面板厂头部供应商一年做两千多亿，我现在做两亿多，只占它很小的一部分；但对我来说，天花板还足够高。

这家公司的业务形态更多是在产业链中间做连接。后来有些客户的订单量不算特别大，但对品质、交付又有要求，外发生产不一定能满足，于是我把下游的工厂买下来，做成了日日佳。

第二家公司日日佳，就是满足客户订单量没有那么大、有一定规模、要求比较高的生产需求。一个型号一个月百万级的订单，有更大的工厂可以做，客户指定，我就给他做；但如果一个月十万以内，客户对品质又有要求，这就是我们更适合的范围。我们更偏“私房菜”一些。

第三家公司做显控，就是显示控制方案。比如咖啡机，传统厂商更熟悉咖啡豆、温度、烘烤和奶泡，对显示屏和控制方案未必熟悉。他希望买一块屏，再加一块控制板，就能跟原有的咖啡机系统连接起来：机器把状态反馈给我，我再显示给用户。我们把显示和控制结合起来，帮客户把专业部分往前推进了一步，让产品更快上市。
  
巴九灵：这套“组合拳”最难复制的是什么？

陈浚：其实愿意把两个领域的专业能力整合起来，又愿意去做细分客户，这样的定位在行业里还是比较稀缺的。

它要同时具备几件事：第一，在显示屏领域专业；第二，在控制电路开发方面专业；第三，对品质有要求，愿意做高档货；第四，还要有意愿去服务这些订单不大不小的客户。

具备这些条件的人，往往愿意做沃尔玛、家乐福那样的大单。大公司有能力做，但没有意愿；小公司有意愿，但能力不具备。我们就在这个交叉点上，把品质和交付继续提升，这就是一个隐形冠军。

生产车间

巴九灵：近二十年的创业过程中，什么会让您觉得“这就是创业的意义”？

陈浚：我们是做代理商起家，但不是那种单纯搬运标准品的代理商，我从头到尾都没有往那个方向去想，因为对我而言少了成就感。我经常说，赚钱是我第二有兴趣的，第二，绝对是第二。第一有兴趣的是这个事本身，这个事有意思。

一方面，它解决了面板厂的痛点。面板厂投资非常大，折旧也大，切换一个型号的时间比较长，所以它希望一个型号有一定的量。我们能够把不同客户的需求汇总起来，减少它的碎片化，它就愿意把一部分利润分享给我。

另一方面，我要尽可能多地了解各个行业头部客户的需求。假如我了解了二十个行业的头部客户，某一个客户想做一个同行都没有的产品，但单独开发的成本太高，我就有机会把他的需求和另外一些行业的需求拉通。

我做的行业越多，跟客户的了解越深，就越有机会把几个行业的需求拼到一起。每一个行业的头部客户，都有机会做出在自己行业里有独特性的产品，同时我又帮他们降了成本。

很多产品，全世界第一家做出来的，是我通过努力协助客户一起实现的。比如头部教育品牌第一款细长条彩屏的扫描笔，另一家头部教育品牌的高端AMOLED口袋学习机，全球第一品牌全景相机的Retina屏幕，还有大金中央空调的彩屏线控器。我们可能隔了两道、三道，是第二级、第三级供应商，但源头上，我们在帮助客户实现这些产品。

这是我最大的价值，我把市场长尾中碎片化的需求整理起来，让上游和下游都能受益。但我们还是隐形冠军，隐在客户背后，并不想去冒尖。只是这个价值不能缺，我们知道哪些事情应该由我们来做。


过剩经济，企业应该用什么标准决定把有限的资源投向哪里？

巴九灵：这几年市场变化很大，很多行业品牌都在经历洗牌。站在产业链中间来看，您觉得总体趋势是什么？又给你们带来了什么挑战？

陈浚：原来是短缺经济，现在走向过剩经济。

过剩经济下，最终端的消费者要满足的欲望太多了，产品的功能就越来越多。以前咖啡机就是几个按钮，美式、意式、拿铁，按完就可以了。

现在不仅种类更多，还要调整奶和咖啡的比例、杯量，甚至根据不同杯子的容量来调整。功能复杂了，只靠几个简单按键实现不了，这个时候其实是我们显示屏的机会。

比如今年我们和充电宝头部客户合作了一款充电宝。以前的充电宝很简单，就是四个红点，充到25%亮一个，充到50%亮两个。

但现在充电宝的功能越来越多，形态也很多，有柱状的、卡片式的，还有配合苹果手机的磁吸款。它需要显示屏，对屏幕的长宽、亮度、显示内容和价格都有个性化要求。这一次，我们在研发阶段，根据成本、性能、尺寸和功能，确定一颗屏，然后我在面板厂头部供应商开模开发。

这里面有一个很重要的变化：以前显示屏可能只是产品上的一个零件，现在它开始参与产品的功能设计。客户需要什么样的交互，屏幕显示什么内容，怎么跟产品的其他功能配合，都需要提前定义。我们在产业链里做的，就不只是把一块屏卖出去，还要帮助客户把需求说清楚，把产品开发出来。

五年前，我们根本想不到充电宝会用显示屏。但今年我了解的，充电宝头部客户在充电宝上用显示屏的数量超过1000 万片，是这个数量级。对我们这个行业来说，这是一个新生的市场。

陈浚在激荡讲堂

巴九灵：这个过程中，最大的挑战是什么？

陈浚：就像你说的，我们的下游客户在做淘汰赛，有些品牌增长很快，有些品牌则可能在几年内退出市场。所以我们现在要提升自己的能力，让细分领域里中国前十名的客户，成为我们的服务对象。

如果我服务一个行业前五名的客户，大概率五年之内他还在；如果我服务一个十五名以后的客户，大概率我可能做了一场无用功。我把他服务得再好，他在竞争中消亡了，我所有的努力也就湮没了。

巴九灵：这也意味着，您要重新判断客户和市场。

陈浚：对。行业在变化，我们也要跟着变化。我们不能只看某一个订单有多大，还要看这个客户未来有没有机会，产品是不是有发展空间，我们的能力能不能持续满足他的需求。

过去，很多产品还没有被充分满足，市场的机会比较直接。现在产品越来越丰富，客户的选择也越来越多，企业就得把自己的能力放在真正有需求、也有持续发展可能的地方。

所以我们一样会面临要出海。因为我们的触角伸得越长，这个生意模式才越稳定。比如我同时在做20个细分领域，和我同时在做40个细分领域的客户，后者的生命力肯定是更强的，因为它是一个长长的尾巴。

巴九灵：那您怎么去具体分析一个细分领域值不值得进，一家公司值不值得合作？

陈浚：我们会用AI帮助做判断。首先问：我服务的这个客户，是 K 型化里K的上一条线吗？然后再问：这个客户做的产品，服务的是 M 型化里M右边那个尖吗？如果两个都是，我才会干。

我们三家公司，第一家公司更多是做规模，它做的是更广泛的长尾需求，依靠连接上下游，把碎片化的订单汇总起来，利润率不能太高，因为上游的大厂已经把基础投入做了；第二、第三家公司则要做专、做精、做特、做新，要找到有独特需求、愿意为品质和专业能力付费的客户。

第二家公司有自己的工厂，第三家公司要养比较贵的工程师，做软件、做硬件，都要投入固定资产和人才。所以这两家公司追求的不是单纯的规模，而是固定资产的变现效率。

所以我希望服务的客户，终端消费者是M型社会里右边那个尖。虽然K型分化里那条线的企业可能也只占行业的一部分，但我们所在的显示行业足够大，只做他们，天花板也足够高。

巴九灵：K型分化和M型社会好像都是激荡讲堂中的课程内容，对吧？

陈浚：是的。所以我经常说，我上晓波老师的课太晚了。

陈浚在激荡讲堂

我以前知道行业的库存周期、行业的投资周期，也知道房地产周期、康波周期。但是上了吴老师的课，才知道在历史更大的长河里，它又是一个周期。还有每一个企业家的人生，在这个周期里面，是什么岁数要干什么事。

比如出海，我们从前年开始做，动作确实比较晚。原来我只是朦朦胧胧地觉得应该做，但上了课以后，我就特别坚定。

吴老师会把不同国家放在历史里看。国家和国家可能不在同一个历史阶段，但会面临同一个问题，过去的企业是怎么应对的，哪些做法成功了，这些经验我以前没有。

不上吴老师的课，我不知道美国1972年到1982年、日本1992年到2002年，跟我们现在的中国企业会面临相似的问题。

上了课，我就又可以抄作业了：当时美国的企业是怎么干的？干成的企业是怎么干的？不这么干，就可能变成铁锈，底特律就变成铁锈了。

上了课以后，我知道那个年代美国的中小企业靠什么活下来，日本的企业又是怎么做的，自己就有了更清晰的判断。

还有一个变化，是我以前对政策变化会有抱怨。上了吴老师的课，我会从政策制定者的角度去理解，他为什么这么做，对他来说可能是最有利的。这个时候我就平静了。

因为抱怨没有用。我把我该做的事情做好。我这个公司有一百多个职员、一百多个工人，共二百多号人的一个小企业。这艘小船，我是船长。我不能抱怨刮风了，只能随着那个风起伏，借着那个风，看看能不能做成点事。

吴晓波激荡讲堂，由财经作家吴晓波发起并主讲，是他三十年企业史、经济史研究的总成，唯一对外系统课程。两年学制，四堂亲授季度课、六次专题课，从已知中寻找未知的答案。数百多位企业家在此读懂周期、守住长期主义，永续陪伴。潮水会退去，河流不会停。激荡讲堂欢迎你的加入

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