AI组织转型：从提效10%到打开10倍可能性

面对通用人工智能技术（AGI）的发展，企业当下的普遍心态是既兴奋，又焦虑。

一方面，人人都从AI获得了能力增强，一些超级个体和AI Native（AI原生）小团队、创业公司正不断刷新人们的想象力，以前所未有的方式进入市场、服务客户，打开了10倍级的可能性；另一方面，很多大型企业虽然也积极拥抱AI，全员都在用AI提效，Token（词元）每个月没少消耗，但组织层面的价值尚未真正兑现，AI试点项目的成效难以规模化，部分企业仅获得了10%级的有限提效。

这一矛盾反映出，AI工具的普及并不代表AI组织能力的形成。消弭鸿沟、缩小差距，离不开AI组织转型。但是，向什么方向转？如何转？对这些问题的回答,迄今尚未有广泛共识或成熟的模式，各行各业的企业仍在持续探索。

蚂蚁集团便是其中之一。9月12日，在“2026 Inclusion·上海外滩大会见解论坛”上，蚂蚁集团资深副总裁、首席人才官（CPO）吴敏芝分享了蚂蚁对AI转型的思考、做法与阶段性成果。

企业里，越来越多的个人在使用AI，越来越多的场景被AI覆盖。但是，如何将这一强大的工具、广泛的应用转变成组织的能力，路径依然是模糊的，结构仍在进化中。

这就要求企业问对第一个问题。有的企业首先想到的是：“这个流程能不能用AI？”有的则是：“用了AI，能不能节约成本？”蚂蚁问的却是，什么事情是过去一直想做，但受限于时间、能力和成本，无法规模化做到的？现在有了AI，有机会做到了吗？

赋能管理者就是经典的组织痛点。卓有成效的管理者能够及时发现问题、精准归因，了解每一位团队成员，善于沟通，懂得并能够依据业务态势动态配置资源。但是，并非每个人都能成为这样的管理者，即使是成熟的经理人，通常也存在知识、领域的局限，难以随时随地都做好每一项管理工作。过去，为管理者赋能的常见做法是培训、课程、手册、制度和咨询支持。这种知识供给的内容是相对同质化的，频率偏低，而管理工作需要的是高频、个性化、情境化的知识赋能。

蚂蚁正在探索的小麦·管理者AI工作台，便旨在让管理支持嵌入真实的工作场景。

小麦的语料来自蚂蚁内外部的培训、管理论坛和分享、研讨会资料、访谈记录等。所以，当用户问它问题时，小麦的“管理智慧”是结合了蚂蚁的管理知识和实践的。例如，遇到人才识别、人岗匹配等问题，小麦会连接内部已有的知识、课程、导师和其他管理者经验。

但是，它又不是一个简单的问答机器人，而是集合了人力资源系统以及业务系统的信息，从而能够了解管理者、团队、业务和员工此刻正在发生什么，所以会根据团队状况、业务状况和员工状况给出“管理契机”判断，同时提供个性化的支持，助其行动落地并且能够帮助有需要的管理者持续跟踪效果。例如，小麦每天都会提醒、提示每一位管理者“当前最值得关注的三件事”；再比如，第一次带校招生的管理者有校招生即将入职，某个协作问题持续出现可能需要介入解决，小麦的提醒可以针对这类具体场景。

小麦这位AI智能导师，将实时、精准、情境化的管理支持实现了规模化供给。这有助于管理者加速成长。一方面，优秀管理者、资深HR或教练掌握的经验，尤其是隐性知识，经小麦显性化、系统化后输出，管理者能学得更“好”；另一方面，知与行相结合，且更具场景针对性，学习变得更“快”、更有效了。

问对了问题，要如何求解？AI原生如何在大型企业萌发、落地？蚂蚁在打造HR工作台的过程中，收获了一些心得。

HR是一种典型的非标工作。蚂蚁希望用AI提升其整体水平，聚合HR与组织的观察等。

传统的做法，由HR提需求，产品经理理解需求、形成方案，再由技术团队开发，HR试用、反馈，产品经理和技术团队迭代产品，同时信息逐级汇报、层层审批。有了AI，归集整理信息、写需求和审批材料、做方案、写代码的速度都加快了，各个部门也用AI来完成任务、辅助沟通。但是，假如交付的产品体验不佳、效果不及预期，这样的现象仍然有可能发生：业务方说“产品没有理解我的需求”，产品经理则归咎于“业务方没讲清楚需求”，或开发团队不够重视，等等。因此，如果沿用过去的做法，AI提升的效率，有可能被典型的组织现象对冲，使业务方需要的价值难以如期交付。

蚂蚁尝试了新的方式。由一些熟悉HR业务场景，同时自己也是产品使用者的资深HR直接担任项目一号位。他们的角色、任务不再只是提需求，也参与场景理解、问题定义、产品原型开发、测试和迭代，甚至参与部分产品建设。产品经理和技术团队则从过去的“需求承接者”，逐渐转变为能力提供者、架构者和共创者。换言之，担当项目一号位的HR，既是业务方，又是设计方、交付方，自己对结果负责。如果产品不好用，他们不能再像过去一样将责任推给其他部门。

过去，谁适合定义问题、谁负责设计解决方案、谁来建设和交付、谁决策并对结果负责，是由部门、岗位、层级等明确界定的。但是，AI放大了个人的能力，降低了专业的边界，重新定义了任务中的角色，使一人可以跨职能、越岗位，承担多个角色，如业务专家能够同时参与定义问题、设计与建设方案，当然也需要更直接地面对结果。

HR工作台的试验表明，走向AI原生组织，AI不能被塞进旧的流程里，而是应该围绕价值重新设计组织，但“拆部门墙”、重构流程，需以价值创造为牵引。企业首先要想清楚：要实现什么、价值在哪里发生，需要哪些角色、流程，当如何设定权责，如何将它们组合起来形成环环相扣的系统，最后才是配置AI去放大价值节点的效能。

AI组织转型，让组织从人身上获得更多生产力。那么，AI能不能也让组织为人，尤其是在人尽其才、能力发展与福利关怀等方面，创造过去无法提供的价值？

在大型组织里，一个人能否被看见、是否被埋没，夹杂着概率问题；看清每一个人的能力，并因人而异地支持其个性化发展，是一个长期存在且难以规模化解决的难题。原因之一是，人才画像往往基于几类信息，如简历上的几行字、绩效系统里的分数、主管的一段评价。但这些信息往往是主观的、片段的，甚至有可能是过时的。

现在，AI大幅降低了组织理解和支持每一个人的成本。一直致力于打造美好组织的蚂蚁，以人才智能（talent intelligence，简称TI）来挑战这一限制。

TI基于员工的工作留痕来看清一个人的能力和潜能。蚂蚁在实践中发现，一个人在组织里做过什么项目、写过什么代码、解决过什么问题、与谁协作过、获得过怎样的评价等等，可能沉淀出平均3.7GB（吉字节）的数据。过去，这些数据分散在不同的系统中，但TI把它们拼成了一张完整、动态的能力图，让每一个人的每一步成长都能够被看见。通过上千个能力标签，TI画出的人才画像，不再是“这个人不错”式模糊印象，而是能够精准呈现每一位员工做过什么、擅长什么、可能向哪些能力迁移，并提供证据。这就使人才评估有了可追溯的事实依据，补充了主观判断。

在能力的供给侧，TI像一台显微镜，但这还不够。要实现人和机会持续的动态匹配，组织还需要在需求侧看清其能力如何随时间流动、进化。此时，它当如望远镜。TI使组织的能力结构不再是一张静态的资产清单，而是一个实时更新的动态导航：哪些能力在生长，哪些在衰减，哪些新能力在涌现。组织据此可以判断，未来的人才供给应该往哪里投入？哪些能力需要加速培养？当战略发生变化时，现有的人才底座究竟能不能支撑？

同样的故事，也发生在员工关怀方面。过去，企业想要个性化地关心到每一个员工和他的家庭，几乎不可能做到。而蚂蚁一直在关心和支持员工上不遗余力，始终在寻找新的解决方案。通过“家空间”等，蚂蚁尝试把AI带来的健康管理、学习和个人成长支持，从员工延伸到了员工家人。

如今，“一人公司”、超级团队的概念炙手可热，很多人都在思考一个灵魂问题：“AI把每个人都变得更强了，人为什么还需要组织？”另一个角度，这也是很多企业都在思考的“存在之问”：AGI时代，组织到底能给员工提供什么？这两个问题，本质上是同一枚硬币——AGI时代的美好组织——的两面。在吴敏芝看来，AI组织对超强个体仍有吸引力的地方，也许不是最强的模型、算力，而是由伟大的使命、愿景所点燃的、充满温度的人机共生体，以及驱动其生生不息、加速进化的内在力量。所以，AI组织转型，不是要消灭组织、弱化组织，反而需要强化组织的根本，即意义、志同道合的人、挑战、信任、归属感、影响力。

AI这种强大的智能力量，显著扩大了“能做什么”的边界，但它不会自动创造出美好的社会、美好的组织。仅仅将其视为效率的工具，未免大材小用，恐怕至多收获增量的成果，如10%级的提效，组织还在原有的轨道上运转，还在既定的边界内做“有限的游戏”。但是，当人们用它来助自己跳出边界，思考“什么值得做”“为什么而做”，去攻克原来不可能做到、没机会做到的事情，并用AI原生的方式构建美好组织，开启“无限的游戏”，就有可能打开10倍可能，并将其变成现实。