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 文 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

出海，绕不开的一关就是物流。货卖出去要送到客户手里，原材料要运到海外工厂里，中间件要进中转国的仓库……

出海走得越远，供应链与物流规划就越复杂。

每年7月到9月，圣诞树、节日礼品从中国港口运到欧美超市，有些品类这三个月货量超过另外九个月。旺季船少货多、运费疯涨，临时去找，一箱到美国的运费要1万美元，货值才2万。

据了解，沃尔玛提前一年谈好价，同样一箱只要1500到1600美元，你怎么竞争呢？

赛诺吉创始人张伟超做了20多年国际物流，见过太多在旺季才发现位置没订上的企业。

他在丹麦马士基物流和法国波洛莱集团待了13年，2018年创立赛诺吉，深耕玩具、服装、消费电子三个垂直行业，在中国、越南、印尼、新加坡有团队。

他有句话：物流费用一般只占货值的2%到5%，但物流决定的可是背后100%的货值，交付、现金流、客户体验都在里面。

“华商出海”产业集群全球化中心出海服务会客厅，希望把长期扎根海外、能解决实际问题的专业服务机构聚到一起，让企业需要的时候，能更快找到对的人。赛诺吉是首批入驻会客厅的生态伙伴之一。

从“把货交给货代比个价”到“把全球物流体系握在自己手里”，这个变化正是中国企业出海正在经历的。

这一次，“华商出海”产业集群全球化中心与赛诺吉国际货运代理有限公司创始人、CEO张伟超聊了聊“物流到底该怎么支撑全球化布局”。


出海物流，最容易在哪儿栽跟头？

华商出海：物流这一块，您觉得企业出海最容易低估哪些风险？

张伟超：四个，合规、单一依赖、旺季、费用和汇率，都容易被低估。

先说合规，认证、标签、税号没弄对，货到目的港才发现进不去，这是最贵的错。校对要前置到启运港发运前做完。

再是单一依赖，单一港口、单一服务商、单一路线，一断全断。备选不是成本，是保险，但要养。淡季得给第二家一些正常单量，如果从来没测过，到了你认为它是候补的时候，那个候补其实只是你认为的，它可能从来没存在过。

我们给马里的备选就是这样养出来的。马里是内陆国，一般走塞内加尔的达喀尔港，毛里塔尼亚的努瓦克肖特港是条Plan B。我们专门发了一个20尺小柜去探，像勘探公路一样把路况和安全风险走了一遍。后来塞内加尔出骚乱，真用上了。

旺季是舱位和价格的双重挤压。淡季一堆人打电话问你要不要好价格，到旺季全停了，你临时去找，往往也是最贵的选项。舱位得提前4到8周订。

费用和汇率是小口子漏大钱。附加费、滞箱滞港费，再加汇率，从去年10月到今年10月，人民币对美元差不多动了7%到9%。费用里还有一部分要用印尼盾结算就更难受，印尼盾最近两年对人民币掉了20%，钱只剩八成。

运费是只占货值2%到5%，可一次大的延误，整个订单的利润可能就没了。


什么时候该搭自己的物流体系
本地化难在哪？

华商出海：中小企业到哪个阶段，就该从“找一家货代”升级成搭自己的供应链体系了？

张伟超：三个信号，货到了三四个国家、月货量稳定、客户开始要DDP和海外仓，出现任何两个就该升级。

货到了三四个国家，欧洲、北美、东南亚、中东，航线差异很大，国家和地区一多，对国际物流管理的要求一下就上去了。

月货量稳定下来，才谈得上体系化的运价管理，船公司和货代怎么选、比例怎么配，都有讲究。

客户开始要求你把货送到他们门口、关税也由你付，或者要海外仓，这说明物流已经是你产品的一部分，不是服务。物流商在服务你的同时，也在服务你的海外客户。

对上两个，就得从逐票管理往体系管理走。数据统一口径，别把每个国家做成一套账，老板永远看不清总盘子。订舱、清关、派送写成新人能照着跑的流程。多国货量合并去谈整体协议，而不是一票一价。再选一个主枢纽做分拨。

华商出海：那到了当地，本地化最难的是什么？

张伟超：最主要三个方面：法律法规、合作伙伴和渠道、文化。这三个东西水土不服，就很影响真正的本地化能力。

法规这块，在越南申请一个物流企业，两个月左右基本搞定。在印尼，拿到一个物流商牌照可能要花一年。中间很多莫名其妙的要求，一个新企业要先有ISO9001 认证，你说我上哪儿搞一个？还要有物流专业的本科毕业生，有在物流企业干过5年以上的员工，这样的条件有10个以上。

渠道这块，海外不是简单的物流园区加快递，它有分销层级，商业节奏跟我们也不一样。在印尼，电商快递都是能赚钱的行业，因为它是千岛万岛之国，物流效率极低，上面还有很大空间。

文化这块，我们在印尼的团队，除了我自己是这边过去的，其他全是当地招的印尼人，一个印尼华人都没有。管理跟流程体系由我设计，管理权交给本地经理。员工每天有祷告时间，会议排期要让路。开斋节之前是隆重的客户拜访季，就像我们春节、中秋之前那样。

简单复制中国模式，真的是别想了。服务理念和标准可以慢慢渗透，但拿那边做复制粘贴不现实，还是要去了解当地同类型企业是怎么做起来的。

华商出海：这么难，为什么还是要去做本地化？

张伟超：走到海外如果还是只做中国人的生意、只做欧美的生意，其实只是换了个地理空间。要成为真正的国际型企业，一个很重要的标志是能服务本地客户，能在当地形成影响力，中国企业出去才不会背上僵化、标签化的印记。这几年在东南亚能感觉到，当地人对日本企业的观感更好一些，因为日本企业把自己融进了当地的体系。


物流服务商怎么挑？
别只盯着报价

华商出海：那企业挑物流服务商，该看什么？

张伟超：不看平时报价多低，看他出事时的表现、网络的深度、报价的透明度。

出问题找不找得到人，能不能快速给出方案，能不能有节奏地更新动态直到问题解决。大多数物流企业没事的时候看不出差异，出事的应急处理才最有价值。客户能接受你出问题，不能接受出了问题没妥善解决。

网络看的是目的港有没有自营或者深度合作的实体。大部分企业做不到欧美那些上百年的公司，只能在海外找当地代理合作。多手转包要小心，不光价格问题，信息也不透明，真出了问题，连发生了什么都不一定搞得清楚。

报价结构要拆得开，每项费用说得清来源，哪些一定要付，哪些有可能付、基于什么情况付。

专业这条也好判断，上来先问你货品、认证、流向的，比开口就报全网最低价的靠谱一个量级。反过来，什么都不问先报最低价的，一定要小心，他赌的是你的货不出事。


便宜的运费，往往是最贵的

华商出海：很多企业拿到了低报价，最后发现物流总成本并没有降，为什么？

张伟超：低价的代价不会消失，只会换一种方式结算：隐形费用、查验、滞港、延误、赔付扯皮，到结算的时候才浮出来。比的是运费，疏忽的是起运港和目的港的码头费用，每家船公司还不一样。

低价的运营逻辑本身也有问题，拼舱赌约、层层转包，延误概率天然就高。不要用运费的差价，去赌供应链的确定性。

华商出海：那真正大的降本空间在哪儿？

张伟超：不在压运价，在关税、装箱、订单和库存这几处。

最大一块是关税。同一个产品报哪个海关编码，税率不一样，编码归对了、RCEP这类自贸协定的原产地规则用上了，省的是货值的几个点到几十个点，比运费大一个量级。

装箱也一样。同样的柜子，包装改一改、拼柜方案算一算，能多装10%，这10%就是纯降本。

订单怎么组也有讲究。散货攒成整柜，零散发货改成固定班次，把散单变班轮。还有周转。货走得快，库存就能少备，快一轮周转，就解放一轮现金流。

举个例子，从深圳、广东到越南海防，绝大多数船公司一周只有一班船。航程只有两天，这班赶不上就要等，柜子被甩下来也要等。市场上有一家船公司，这条线在东莞，东莞到海防也是两天，但它一周有三班船。

费用可能只多10%左右，但它提供的是稳定和确定。物料更快发过去，成品更快发出去，资金流更快回来，只是不体现在运价里。

华商出海：如果让您给出海的企业家一句建议，您最想说什么？

张伟超：还是我们跟客户走的那套流程。一张货流图，每一票货怎么走、花多少钱、用多少天，把运输模式画成流程表。一张总成本表，运费、关税、杂费、隐性成本，口径统一算出来。一张风险清单，可能的风险逐条列出，每条配一个Plan B。

有了这三张图，才好做决策：哪些内部团队就能操作，哪些要外包，哪些市场要提前多做准备。


企业出海这件事，过去主要是把货卖出去。这几年不一样了，越来越多的企业把厂建到海外，把供应链铺到当地，人也要派出去。项目铺得越大，物流这一段的份量就越重。

赛诺吉做的跟传统货代不太一样。传统货代是跟船公司拿一个优势价格，再卖给厂家和同行，他们更专注给客户做综合物流解决方案。

张伟超只是会客厅邀请到的嘉宾之一。赛诺吉是“华商出海”产业集群全球化中心出海服务会客厅的生态伙伴之一。

如果你也在服务中国企业出海，欢迎成为会客厅的一员，一起服务中国企业出海。

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