2026年11月12日，在链家25周年之际，贝壳发布了愿景：“以专业，陪伴家的每一程。”
与此同时，贝壳宣布，使命“有尊严的服务者，更美好的居住”保持不变，并重新明确了四条核心价值观，其中一条是“让专业的服务者赢”。
在发布会上，贝壳联合创始人、董事长兼CEO彭永东重新谈起了“尊严”的来源。
“尊严能不能直接宣布？不能。尊严只能挣来。老左（链家、贝壳创始人）引过芒格的一句话：想得到一样东西，最好的办法，是让自己配得上它。怎么才算配得上？不骗人，有服务精神，有真本事。服务者配得上，消费者才会给尊重。”他讲道。
这看起来是一次企业文化的更新，背后却隐藏着一个值得所有服务企业思考的问题：
当AI让信息越来越容易获得，服务企业究竟应该靠什么赢？
过去二十多年，中国很多服务企业的商业模式，都建立在信息不对称和规模扩张之上。谁掌握更多信息，谁拥有更多门店、销售人员和客户资源，谁就更有机会获得成交。
但今天，这些竞争优势正在受到挑战。
AI可以帮助消费者搜索信息、比较产品、分析价格，也可以帮助服务者完成大量重复性工作。过去需要依靠经验积累才能掌握的知识，如今正在变得触手可及。
当信息不再稀缺，消费者为什么还需要服务者？一家服务企业又凭什么继续获得收入和增长？
贝壳给出的答案是“专业”。
但真正值得研究的，不是企业为什么强调专业，而是一个更难的问题：如何让专业成为一种可以持续创造价值的商业能力？
尤其对贝壳而言，这场转型还包含一个更深层的挑战：
一家过去依靠规模和交易效率成长起来的企业，能否真正转向以消费者长期价值为中心的经营方式？
这或许才是贝壳25年后重新出发，最值得关注的变化。
链家25年
始终在解决同一个问题
要理解贝壳今天为什么重新强调专业，需要先回到25年前。
那时的中国房地产经纪行业，远没有今天这样成熟。房源信息不透明，交易流程缺乏规范，消费者很难判断一套房子的真实价格，也很难确认中介提供的信息是否可靠。
信息不对称，是经纪公司的重要利润来源。
2004年，链家开始推行“签三方约、阳光操作、不赚差价”。
这在当时是一个颇为反常识的决定。传统模式下，中介可以利用买卖双方的信息差获取额外收益。主动公开交易信息，相当于放弃了一部分原本可以获得的利润。
这项改革一度给链家带来经营压力，也引发了经纪人的流失。
2011年，链家又开始推行真房源。
当时，虚假房源是行业长期存在的问题。同一套房子，真实报价100万元，有的中介可能挂出80万元的价格吸引客户。谁的报价更低，谁就更容易获得咨询电话。
在这种竞争环境下，坚持发布真实价格，短期内反而可能失去流量。
链家选择了后者。
真房源推行初期，业务承受了明显压力。但随着消费者逐渐建立信任，真实信息开始成为链家的竞争优势。
回过头看，这两次改革常常被归纳为链家的价值观胜利。
但从商业角度看，它们还有另一层意义。
链家通过主动放弃信息不对称带来的短期收益，换取了消费者更长期的信任。
这是一种不同于传统中介的竞争方式：当同行依靠信息差获利时，链家试图通过降低信息不对称建立优势；当行业普遍缺乏规范时，它通过制度提高服务的确定性。
这些选择之所以能够逐渐形成竞争力，是因为它们解决了消费者当时迫切的问题：消费者不知道房子究竟值多少钱，就让价格更透明；消费者担心信息不真实，就建立真房源标准。
换句话说，链家真正建立的竞争优势，并不是掌握了更多信息，而是愿意让消费者获得更可靠的信息。
这一点非常重要。
因为它意味着，链家25年来不断变化的经营方式，背后始终有一条相对稳定的逻辑：找到消费者最需要解决的问题，并围绕这个问题重新设计企业的经营方式。
只是到了今天，消费者的问题正在发生变化。
在信息相对匮乏的年代，消费者首先需要的是知道真相。但在信息越来越丰富的今天，知道真相并不意味着能够做出正确的决定。
一套房子的挂牌价格、历史成交记录、周边配套、交通条件，消费者可能都能查到。但这些信息并不能直接回答：这套房子究竟适不适合自己？
对于一个准备改善居住条件的家庭，换房可能意味着承担更高的月供、调整孩子的上学安排，甚至改变整个家庭未来几年的财务规划。房子不只是一个商品，还是家庭资产和生活方式的重要组成部分。这个过程中，信息可以帮助消费者了解选择，却不能自动替消费者完成取舍。
这意味着，居住服务的价值正在从解决信息不对称，进一步延伸到帮助消费者应对复杂决策。
贝壳今天提出“让专业的服务者赢”，正是在回应这种变化。
AI时代
什么才是真正的专业？
如果说信息透明是过去二十多年房地产经纪行业的重要进步，那么AI正在进一步改变信息的价值。
AI时代所定义的专业实际与传统意义上的专业，已有明显区别。
过去，专业往往意味着知道得更多。医生比患者懂医学，律师比当事人懂法律，金融顾问比普通投资者更了解市场。专业人士凭借长期积累的知识、经验和信息优势，为他人提供服务。
而一个经验丰富的经纪人，可能需要多年才能熟悉一个区域的房源、价格、交易记录和社区情况。这些知识构成了他的职业门槛。但今天，AI能够帮助经纪人快速检索房源信息、分析市场数据、整理客户需求，甚至辅助完成部分咨询和沟通工作。
这意味着，单纯依靠掌握信息建立的专业优势，正在被技术削弱。
不过，信息获取成本下降，并不意味着专业服务的价值下降。
恰恰相反，在一些复杂服务领域，消费者拥有的信息越多，反而越需要有人帮助自己理解信息、判断风险、做出选择。例如，一个准备换房的家庭，可以通过AI比较不同小区的价格、户型、学区和通勤时间。但最终需要解决的问题可能是：为了改善居住条件，是否值得增加家庭负债？
这不是一个单纯的数据计算问题。它涉及家庭成员的不同诉求、未来收入的不确定性，以及每个家庭对风险的承受能力。
专业服务者的价值，不是简单告诉消费者哪个选择更好，而是帮助消费者理解不同选择的代价。
正如彭永东在讲话中所言：“在今天，靠什么配得上？靠专业。AI会把简单的部分接过去，留给人的，是判断，是权衡，是陪一家人做好那些影响一辈子的决定。”
一家平台企业的“专业”转向
在讲话中，彭永东有一句话，值得注意。他说：
“往后这一段（时间），最要紧的，是完成一次发展方式的转变：从更多依靠信息和规模，转向更多依靠专业、品质和效率。”
这句话背后，是中国居住市场正在发生的一场深刻变化。
过去25年，中国房地产市场经历了快速的增量扩张。房屋交易活跃，信息不透明，交易流程复杂，消费者最迫切的需求之一，是找到真实的房源，安全、高效地完成一笔交易。
链家和贝壳正是在这样的时代背景下成长起来的。
从真房源到ACN合作网络，从门店管理到数字化平台，它们将原本分散、低效的房产经纪服务，逐渐组织成一个能够大规模协作的交易网络。
更多的门店和经纪人，意味着更广泛的服务覆盖；更高效的交易协作，意味着更强的经营能力。过去25年，这套模式构成了贝壳重要的竞争优势。
但是今天，房地产市场已经进入存量时代。
房子不再只是不断买入、卖出的资产，更成为了一个家庭需要长期经营和改善的生活空间。
年轻人可能先租房，结婚后第一次买房，有了孩子需要改善居住空间，父母年老后又要考虑适老化改造。即使不再买卖房屋，一个家庭仍然会不断产生装修、维修、维护和改善居住品质的需求。
消费者真正需要的，越来越不是一次房屋交易，而是围绕居住生活持续获得专业服务。
这也意味着，一家以房屋交易为起点成长起来的企业，需要重新理解自己的价值。
在25周年的品牌升级中，贝壳将新的使命表述为“有尊严的服务者，更美好的居住”，将愿景确定为“以专业，陪伴家的每一程”，并提出“以消费者为中心，让专业的服务者赢”。
这些表述指向同一个变化：贝壳希望从一家以房屋交易为核心的平台，进一步走向覆盖租赁、买卖、装修及其他居住需求的综合服务平台。
它不再只希望在消费者买卖房屋时出现，而是希望在一个家庭不同的居住阶段，都能提供相应的专业服务。
这是一种新的增长方式，也对平台提出了新的要求。
过去，平台的效率，主要体现在让经纪人更快匹配房源、完成带看、促成交易，让一家门店服务更多客户。
未来，效率的含义需要进一步拓展：能否以更低的协作成本、更稳定的服务品质，帮助消费者解决更多、更复杂的居住问题？
一个擅长二手房交易的经纪人，未必精通装修设计；一个熟悉租赁市场的服务者，也未必具备复杂房产交易的风险判断能力。
消费者需要的不是一个无所不能的经纪人，而是一群能够在不同阶段提供帮助、相互协作的专业服务者。
当消费者需要买房时，有人能够帮助他分析家庭需求、判断市场和房屋价值；当他希望改善居住环境时，有设计师能够提供空间方案；当交易涉及复杂的法律、贷款和产权问题时，又有相应的专业人士提供支持。
这些服务不必由同一个人完成，但需要能够围绕消费者的需求衔接起来。
从交易平台走向居住一体化服务平台，本质上是从组织一笔交易，走向组织不同专业能力，为一个家庭持续创造价值。
让组织围绕专业服务者重新运转
不过，对贝壳来说，真正困难的部分，可能还不是技术和业务能力，而是如何改变自己。
一家企业的组织能力，往往是在过去的成功中形成的。
链家和贝壳过去25年的成长，离不开交易流程的标准化改造，以及通过规模化协作提高经营效率。当企业长期围绕交易规模、成交效率和市场份额配置资源时，组织中的评价标准、利益分配和管理方式，也会逐渐适应这套逻辑。
但如果未来的目标，是帮助消费者作出更好的决策，并围绕长期居住需求提供服务，那么组织就需要重新理解，什么才是好的经营结果。
比如，一个经纪人花费大量时间了解消费者的家庭情况，认真分析不同房源的优劣，最终建议客户暂缓购房。
从消费者的长期利益看，这可能是一次非常有价值的专业服务；但从当期业绩看，它没有带来成交，也就未必能够带来收入。
如果平台仍然主要依靠短期成交评价服务者，那么这种专业判断就很难获得持续激励。
这正是“让专业的服务者赢”面临的现实考验。
它不仅意味着培养更多专业人才，还意味着平台需要重新思考：什么样的服务真正为消费者创造了价值？如何让不同专业能力更高效地协作？如何让那些为消费者解决问题的人，获得与其专业贡献相匹配的回报？
这些问题的答案，决定了贝壳能否真正从一家擅长组织交易的企业，成长为一家擅长组织专业服务的企业。
2026年3月29日，彭永东发布全员信《贝壳的下一个阶段：以消费者为中心，重建组织》，同时启动了贝壳成立以来规模较大的一次组织调整。
这场变革首先从管理层开始。
贝壳成立由彭永东亲自担任主任的集团变革管理委员会，统筹重大变革事项、资源配置和战略决策；同时设立人力资本、战略与经营、产研、安全、文化纪律五大专项管理委员会，为变革提供跨部门的组织支持。
更值得注意的是，贝壳一边将重大决策和干部管理权向集团集中，一边试图让经营责任和服务能力向消费者所在的一线靠近。
北京链家首次设立三名直接向彭永东汇报的首席客户官，并建立向下延伸至社区的客户管理体系。核心管理者被要求重新走进门店、走近经纪人和消费者，发现并解决一线的实际问题。
这些调整看似发生在管理层，最终却指向服务者。
因此，3·29变革的意义，不只是调整部门和管理层级，而是尝试改变平台资源配置的方向：让管理者更接近一线，让不同业务的专业能力更容易协作，让组织的制度和工具服务于专业能力的成长。
这也是贝壳这轮改革最值得观察的地方。
贝壳的下一个征程
在链家成立25周年的庆典上，贝壳用一次品牌升级，为这场变革作出了更直观的注解。
新的品牌Logo，从平面变成立体，融入了象征无限循环的莫比乌斯环；颜色也从单一的贝壳蓝，变成融合链家绿、贝壳蓝和数百个经纪品牌色彩的多彩渐变。
在贝壳的解释中，立体而无限的结构，意味着服务不再以成交为终点；多彩的颜色，则象征着不同专业服务者共同构成的开放生态。
与此同时，“贝壳找房”APP正式更名为“贝壳”APP。
去掉“找房”两个字，背后是一次业务边界的重新定义：从帮助消费者找到一套房子，到陪伴一个家庭不断变化的居住生活。
彭永东在庆典上说：“房是物，家是人。一套房子可以一次卖完，一个家要过几十年。”
过去25年，链家和贝壳试图通过改变行业“潜规则”，让消费者获得更可靠的服务。未来，它们希望进一步通过专业，让消费者获得更好的居住生活，也让服务者赢得职业尊严。
当AI让信息不再稀缺，一家服务企业真正值得积累的，或许不再是它掌握了多少信息、拥有多少服务者，而是它能否让越来越多普通人成长为值得信赖的专业人士。
这既是贝壳下一个25年需要回答的问题，也是AI时代所有服务企业共同面对的命题。
王一凡 | 文
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